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　　文丨郑亚红

　　编丨赵艳秋

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　　成立20周年，“AI价值落地”成了科大讯飞身上的“第一使命”。在刚刚结束的2019新品发布会上，科大讯飞一口气发布了五款硬件产品，从翻译机、智能录音笔、转写机，到智能办公本和学习机，语音交互在消费者的落地场景里，其布局已经较为清晰。

　　董事长刘庆峰称2019年将会是AI技术红利兑现的元年。这个结论看起来十分乐观。2016年，随着AI技术的爆发，科大讯飞成为最亮眼的人工智能公司， 2017年其市值一度突破千亿大关，成为AI第一股。但火爆的背后泡沫很快爆裂，外界认为其核心智能业务营收能力不足、盈利前景不明晰，商业成功成为科大讯飞饱受争议的核心。

　　也几乎在同一时间刘古塘墓志铭，科大讯飞开始了其在业务方向上的转型。2016年，科大讯飞组建了消费者事业群，并规划此事业群的营收在三年内占到总营收的一半。根据其2018年财报，经过两年的转型，其消费者业务为25.17亿元，在整体营收中占比达到31.80%。最新发布的2019年第一季度财报中则并未透露消费者业务的营收情况。目前看来，科大讯飞距离完成目标仍有不小的挑战。

　　新品发布会结束后，科大讯飞轮值总裁、消费者总裁胡郁与六位产品经理接受了包括AI财经社在内的媒体采访。采访中几乎所有问题都围绕着科大讯飞转型C端展开。谈及科大讯飞为何做C端产品，他回应这一方面源于利润和市场空间的考量；另一方面，科大讯飞已经有了一个技术体系，“不得不去做一个完整的事情”，需要将技术向C端用户面前展现。

　　而对于当下人工智能公司纷纷推出硬件产品，胡郁也有自己的看法。他认为在智能物联的时代，用户需求趋于个性化和差异化，这对企业来说意味着更多的机会。人工智能公司做硬件，“是商业生态系统发展的客观规律”。

　　对于目前科大讯飞的定位，胡郁则多次表明，科大讯飞不是一个技术服务的提供商，而是一家创新型的IT企业。谈及目前面对的挑战，胡郁称相比技术创新和系统创新，科大讯飞目前的挑战在于产品创新和商业模式的创新。而围绕在这个问题周围的是人才、管理、市场、产品，以及科大讯飞是否能培养起To C的土壤。

　　不难看出，商业化、盈利、落地、产品，将在未来一段时间内都是围绕在科大讯飞头顶的核心的事。

　　以下为采访内容整理：

　　媒体：讯飞给大家印象是深扎B端赛道，服务端客户，为什么这两年越来越多去布局C端产品？在C端未来的规划是怎么样的？

　　胡郁：我以前也分析过，技术公司出来就做C端产品，挑战非常大。做C端产品的，基本上都是做产品创新和模式创新的公司，它用的技术一定是成熟的。就像我们当年的互联网创新，电商、搜索、社交，技术上没有什么挑战。如果你是做核心技术创新的公司，一开始做C的话是很难的，事实证明科大讯飞刚成立的时候，我们也做过一个统一输入法。当时也是卖C端，向个人用户卖软件，很不成功。

　　为什么我们要来做面向消王牌投手振臂高呼费者的产品？一个方面做C端有它的利润空间，有更广泛的市场规模。C端市场有相当大的市场空间，而且在智能硬件的时代有很多颠覆性的，甚至是新鲜的地方是可以去开发。我们跟很多的公司处于同一个阵地，同一个起跑线，我们有能力在这里面做到我们的份额。

　　另一方面是因为我们发现当你要把一个技术要能够最好的体展现在用户面前的时候，有时候不得不去做一个完整的事情。

　　媒体：现在很多人工智能公司都在推出自己做的硬件，软硬结合成为一个趋势，包括商汤前段时间推出了一系列的硬件，人工智能公司这么做的原因是什么？这是否是落地工业化必须做的一个步骤？

　　胡郁：移动互联网时代你能做什么硬件？移动互联网时代你没什么选择，就只能做手机。手机从一开始的几千家迅速就变成了全球头部只有6家，在那些时代，你是没有机会去做自己的硬件的。

　　到了智能物联网时代可能就不一样，用户要的是不一样的东西。因为人工智能给智能硬件赋能了，这种赋能是个性化的、差异化的、拟人化的，所以说这些硬件本身就要有不同。

　　你不可能通过做一款硬件叫毕其功于一役，已经不像以前了，这也是我们为什么做iFLYOS的原因。因为平台在这里面的作用可能就会变大。然后单个的引领性的头部的硬件有可能会出来。

　　要做大量的研发投入，才能够形成这种核心竞争点的去聚集的，不是说低成本就能解决的。所以我觉得现在大家为什么去做智能硬件，是跟历史时代的必然规律有关，不以个人的意志为转移。是人类发展到这个状态，商业生态系统发展的客观规律，决定了这个时候你去做硬件，去解决特定用户在特定场景下的一个特定的刚需，是存在这种商业逻辑的，关键是你能不能找得到。你有没有能力做得出来？你有没有渠道？你的品牌是不是可以触达？所以我觉得不是由开发者或者不是由产品经理来决定的，是由这个时代来决定的。

　　媒体：相比于去年在营收方面有什么样的目标？ 科大讯飞在近期有没有什么特别的困难需要特别关注的？

　　胡郁：我们的增长率现在都是在40%~50%的区间，连续很多年都是这样。我有信心，相信科大讯飞在2019年继续保持这样的增长速度。

　　讯飞当然面临很大的挑战。我rick malambri举一个具体的例子，在语音交互领域，大家都在花钱贴钱往智能音箱里面砸。现在我们还没有看到哪一个产品值得我们花钱砸的。我们还没有真正看到这方面的机会，这样的看法有可能也会错过一些机会。所以说对将来一段时间内商业终局的判断，是否是正确的？我觉得这是我们最大的一个风险。

　　现在科大讯飞如果还是要靠技术领先才能够完成自己的业绩的话，这本身就是一个失败的证明。我们不是一个技术服务的提供商。是一家创新型的IT企业。我们利用各种创新的思维，来构造核心竞争力。源头核心技术的领先是一个基础，但是也要把资源分出去，花在产品创新、应用创新、微创新和商业模式创新上面。

　　媒体：从B端到逐步向C端发力的过程当中，遇到的难点，或者说现在可能需要去突破的一个天花板是什么？

　　胡郁：挑战是很明显的。源头核心技术、系统创新，我们现在做的不错。我们用比较低的成本，实现在国际上比较先进的核心技术的积累。这是科大讯飞核心研发平台这么多年的一个非常好的积累。但是在产品创新、应用创新、微创新这个领域，我们需要人才，产品经理永远是稀缺资源。

　　公司从一个技术用于To B转向于To C的过程中，我们有很多技能是缺乏的。比如说市场、销售、怎么做电商？怎么做线下渠道，怎么做品牌的宣传，还有品牌，还有设计。其实这些方面都是很大的挑战。

　　为什么华为能够把他的消费者做好，我觉得得益于三个方面。第一，你有一群有很强的学习能力的人，第二，要有做事的样子，能够耐得住寂寞，保持定力。我觉得华为跟讯飞有一些基因上是比较类似的。都是坐板凳能坐10年冷，10年磨一剑。第三，我觉得还是要不断的吸引业界最好的知识经验和血液。

　　To B、 To C各自有各自的难处。不是说哪一个容易做，哪一个好做，我觉得这个不可以比较，但有一点是肯定的，它的氛围、文化是不太一样的。当你做一个To C的东西的时候，它不是由上层来决定的，是要最接触到用户的那些产品经理，是由下层来决定它的结构，应该是那种扁平化的。甚至连激励的方式都不太一样，你能不能营造一个小的氛围，让这些人的能力能够发挥出来。